Ultimamente sembra che ogni ciclo di pianificazione annuale porti con sé una sfida familiare. Ai team di leadership viene chiesto di dare priorità agli investimenti per l’anno a venire lavorando sulla base di previsioni che sembrano incomplete. I modelli di domanda rimangono disomogenei nei vari mercati. Le pressioni sui costi persistono. Le prospettive economiche generali offrono pochi segnali chiari.
In condizioni come queste, molte organizzazioni giungono a una conclusione simile: ritardare le decisioni di investimento, preservare la liquidità e attendere una maggiore certezza.
Questo istinto è comprensibile. In contesti incerti, la cautela può sembrare disciplina.
Ma nel settore dell’ospitalità, rimandare le decisioni non mette in pausa i risultati.
Gli hotel continuano a operare ogni giorno. Le camere invendute scadono ogni notte. La domanda cambia continuamente. Le decisioni di pricing, disponibilità e distribuzione vengono comunque eseguite, che sia intenzionalmente o per impostazione predefinita. Quando un’organizzazione sceglie di aspettare, permette agli strumenti, ai processi e ai vincoli esistenti di continuare a plasmare i risultati in un mercato in continua evoluzione.
Ecco perché “non fare nulla” è raramente neutrale in questo settore. Comporta un costo reale e misurabile.
Un modo utile per comprendere questo costo è pensarlo come un insieme di tasse nascoste: penali ricorrenti imposte non dalle normative, ma dall’inerzia.
Una realtà strutturale che va riconosciuta
È importante contestualizzare questa discussione. Nonostante anni di progressi nella tecnologia per l’ospitalità, la maggior parte degli hotel non opera ancora con un sistema di revenue management completo.
Secondo l’Hotel Tech Benchmark di Skift Research, solo il 32% degli hotel a livello globale utilizza un RMS. E all’interno di quel 32% stimato, solo una parte è strutturata per gestire adeguatamente la complessità e la volatilità della domanda nel settore dell’ospitalità. Ciò significa che la maggior parte delle strutture si affida ancora a processi manuali o a strumenti limitati che non sono stati progettati per l’attuale livello di volatilità della domanda.
Questo è importante perché i costi descritti di seguito non si limitano alle organizzazioni che registrano prestazioni inferiori alle aspettative. Si tratta di vincoli strutturali che colpiscono anche i team più disciplinati quando i sistemi non riescono a rispondere abbastanza rapidamente ai cambiamenti.
Tassa nascosta n. 1: “La tassa sulla perdita di revenue”
C’è una verità centrale e fondamentale per qualsiasi hotel: l’inventario è deperibile. Una volta che la notte di una camera passa invenduta, o viene venduta a un valore inferiore rispetto a quello che il mercato avrebbe potuto sostenere, quell’opportunità è persa per sempre, con il revenue che scivola via tra le crepe.
Le organizzazioni che si affidano ad approcci di revenue management manuali, statici o comunque non sofisticati, spesso sperimentano questo fenomeno come un calo graduale delle prestazioni piuttosto che come un problema evidente. L’occupazione può apparire solida. Le tariffe possono sembrare ragionevoli. Eppure, una parte del valore resta non realizzata perché le decisioni non riescono ad adattarsi continuamente ai segnali della domanda.
La misurazione dei benefici aggregati tra i clienti alberghieri che utilizzano funzionalità avanzate di RMS mostra differenze di performance concrete rispetto a pratiche di revenue management manuali o limitate. I risultati pubblicati indicano:*
- Fino a un ~7% di incremento rispetto alle pratiche standard di revenue management
- Fino a un ~15% di incremento rispetto a pratiche manuali o all’assenza di revenue management, con risultati che variano a seconda della struttura, del mercato e del livello di adozione
Prima di focalizzarti sulla percentuale esatta di incremento e sulle miriadi di ragioni per cui l’approccio del tuo team è diverso e sta andando benissimo, considera questo: questi dati dimostrano che la perdita di revenue è spesso un problema strutturale. I sistemi che reagiscono lentamente tendono a lasciare revenue non realizzato, anche quando si trovano nelle mani di team altamente performanti e fortemente motivati.
Questa “perdita” si comporta proprio come una tassa perché viene pagata silenziosamente e continuamente. Non serve un errore macroscopico ed evidente per manifestarsi e causare danni. Si accumula attraverso piccoli disallineamenti tra prezzo, disponibilità e domanda — ripetuti giorno dopo giorno.
Tassa nascosta n. 2: “La tassa sulla cattiva allocazione dell’inventario”
Si parla spesso di revenue management come di una disciplina legata al pricing. In pratica, però, i risultati sono influenzati in egual misura dal controllo dell’inventario: quale domanda viene accettata, quale viene limitata e quando la capacità viene salvaguardata per i segmenti di clientela a più alto valore.
Quando i controlli dell’inventario sono approssimativi, statici o applicati in modo discontinuo, gli hotel possono involontariamente dare priorità a una domanda che sembra accettabile se presa singolarmente, ma che in seguito limita le opportunità a più alto valore. Ciò è particolarmente comune nei periodi di forte compressione della domanda (alta affluenza), quando le richieste arrivano a ondate e il tempismo diventa fondamentale.
La sfida sta nel fatto che una cattiva allocazione dell’inventario raramente si manifesta come un fallimento evidente. Le camere vengono comunque vendute. La struttura può comunque raggiungere un’occupazione elevata. Tuttavia, il mix di vendita non genera il valore che potrebbe.
Poiché l’hotel si riempie, questa tassa sul potenziale della struttura rimane nascosta. Nel corso del tempo, tuttavia, una costante allocazione errata riduce il rendimento e maschera i margini di profitto non realizzati.
Tassa nascosta n. 3: “La tassa sul ritardo decisionale”
I mercati volatili premiano la velocità e la reattività. Eppure, molti team commerciali operano ancora con cicli decisionali progettati per condizioni più stabili.
Quando le informazioni necessarie a definire la strategia dipendono da report manuali, dalla riconciliazione di fogli di calcolo o da sistemi frammentati, le decisioni arrivano spesso in ritardo — anche se sono tecnicamente corrette. Nel momento in cui viene individuato un cambiamento, l’opportunità di agire potrebbe essere già passata.
Le ricerche di settore sottolineano questa sfida. Un recente studio compaarativo di HSMAI – Voice of Revenue Managers ha rilevato che meno della metà del tempo di un revenue manager viene dedicato ad attività che generano revenue, e la raccolta dati insieme alla reportistica figurano tra i compiti che richiedono più tempo.
Quando i modelli di domanda cambiano quotidianamente, le decisioni ritardate comportano un costo opportunità misurabile. Questo costo aumenta man mano che i mercati diventano meno prevedibili e i portafogli di strutture si fanno più ampi e complessi.
Tassa nascosta n. 4: “La tassa sulla cattiva allocazione del lavoro”
La maggior parte delle organizzazioni nel settore dell’ospitalità opera con team commerciali ridotti all’osso. Allo stesso tempo, molti di questi team dedicano sforzi considerevoli ad attività a basso valore aggiunto, poiché i sistemi non sono in grado di gestire in modo affidabile il monitoraggio e l’esecuzione delle attività quotidiane di routine.
Quando leader commerciali e revenue manager di grande esperienza si ritrovano concentrati ad aggregare dati o a verificare numeri, il lavoro strategico viene messo in secondo piano. I test vengono rimandati, l’analisi dei segmenti viene tralasciata e gli scenari futuri non vengono esplorati.
Questa tassa è difficile da quantificare perché non si traduce in un esubero di personale o in un evidente spreco di risorse umane. Si manifesta invece come una capacità strategica che non arriva mai a concretizzarsi.
A causa di questa tassa, l’organizzazione non è che non riesca ad agire. Semplicemente non raggiunge mai il punto in cui determinate decisioni strategiche vengono prese in considerazione.
Tassa nascosta n. 5: “La tassa sul disallineamento commerciale”
Con la contrazione dei budget, il coordinamento tra i reparti revenue, marketing e vendite diventa ancora più importante. Eppure, molte organizzazioni faticano ancora ad allineare queste funzioni attorno a una visione comune e lungimirante della domanda.
In assenza di segnali condivisi, il marketing potrebbe investire in periodi che si sarebbero riempiti anche senza alcun intervento. Le vendite potrebbero rincorrere segmenti di business che vanno a discapito di una domanda a più alto valore. I team di revenue, dal canto loro, potrebbero avere difficoltà a dimostrare se specifiche azioni abbiano prodotto o meno risultati incrementali.
Questo disallineamento genera due costi ricorrenti: spreco di energie e opportunità perse. Poiché questi costi sono distribuiti tra diversi team e budget, sono facili da giustificare e difficili da ricondurre a un’unica causa.
Nel corso del tempo, tuttavia, rappresentano un vero e proprio freno alle performance — soprattutto in contesti in cui ogni singolo investimento viene analizzato al microscopio.
Tassa nascosta n. 6: “La tassa sulla credibilità delle previsioni”
Per i proprietari e i consigli di amministrazione, le prestazioni vengono valutate in ultima analisi non solo in base ai risultati annuali, ma anche sulla base di costanza, governance e scalabilità.
Performance commerciali costanti e ripetibili rafforzano la fiducia nelle previsioni, nelle decisioni di espansione e nel valore degli asset a lungo termine. Quando i risultati dipendono fortemente da interventi manuali o da soluzioni di ripiego locali, tale fiducia si incrina.
Senza questa fiducia, le previsioni sembrano meno affidabili. Le performance diventano più difficili da spiegare e più difficili da ripetere.
Anche inefficienze modeste, se ricorrenti, possono influenzare il modo in cui viene percepito il rischio e assegnato il valore. Questa percezione del rischio — e la sua influenza sulla valutazione finale — può avere un enorme impatto a cascata sulla salute finanziaria complessiva di una struttura. Da questa prospettiva, l’inazione non preserva il valore. Lo mina silenziosamente.
Riassumendo
Ritardare le decisioni di investimento può sembrare prudente in tempi incerti. E, in alcune circostanze, potrebbe anche esserlo. Ma occorre tener presente che una decisione rimandata non è una decisione neutrale.
L’inazione permette semplicemente ai limiti esistenti di persistere mentre il mercato cambia intorno a essi.
Per quanto riguarda gli aggiornamenti di modernizzazione dell’RMS, il costo del “non fare nulla” non sarà necessariamente drammatico o immediato. Tuttavia, mantiene inalterato l’accumulo di piccole e persistenti penali in termini di pricing, inventario, velocità, personale e allineamento.
Ognuna di esse può essere sostenibile se presa singolarmente. Insieme, tuttavia, possono iniziare a deteriorarsi e a creare uno svantaggio strutturale che si aggrava nel tempo.
In mercati incerti, la domanda più importante da porsi non è se investire o meno. È chiedersi dove l’inazione stia già costando più dell’azione.
Facciamo due conti
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*Fonte: IDeaS Benefits Measurement, risultati aggregati dei clienti (campione di circa 100 immobili a livello globale; la metodologia mette a confronto le pratiche di gestione del rischio manuale o assente con quelle standard; i risultati possono variare).