Ein aktueller Bericht des ifo Instituts brachte im Rahmen seiner Geschäftsklimaumfrage vom April eine ebenso aufrüttelnde wie ernüchternde Erkenntnis ans Licht. Fast 20 % der befragten Hotelbetriebe gaben an, dass ihre wirtschaftliche Existenz gefährdet ist.
Für die deutsche Hotellerie ist das eine Zahl, die aufhorchen lässt – und die eine genauere Betrachtung verdient, insbesondere im Hinblick auf Preis- und Revenue-Strategien. In diesem Beitrag beleuchten wir die Hintergründe, teilen Einschätzungen unseres regionalen Teams und zeigen auf, wie Hotels sich anpassen können, um die Nachteile reaktiver Revenue-Strategien in einem herausfordernden Marktumfeld zu vermeiden.
Die Branche unter Druck
Das Geschäftsmodell vieler deutscher Hoteliers steht aktuell unter erheblichem Druck. Betriebskosten wie Energie- und Personalausgaben sind infolge makroökonomischer und geopolitischer Entwicklungen deutlich gestiegen.
„In vielen Gesprächen beobachten wir eine zunehmende Spannung zwischen kurzfristigem Erfolgsdruck und langfristiger Wertschöpfung“, sagt Jan Kolbe, Sr. Account Executive bei IDeaS. „Hotels möchten ihre Profitabilität schützen. In einem Umfeld mit eingeschränkter Planbarkeit werden Entscheidungen jedoch häufig reaktiver getroffen.“
Angesichts möglicher weiterer Energiepreisschocks und deren potenzieller Auswirkungen auf das Nachfrageverhalten überrascht es nicht, dass sich viele Betriebe zunehmend Sorgen um ihre wirtschaftliche Zukunft machen. Hinzu kommt, dass Finanzierungen heute nicht nur teurer sind als noch vor fünf oder sechs Jahren – sie sind auch deutlich stärker an Bedingungen geknüpft. Banken agieren vorsichtiger, Finanzierungsspielräume werden enger und attraktive Konditionen erhalten vor allem die wirtschaftlich stärksten Betriebe.
Zeit für ein Umdenken im Revenue Management?
„Wenn die Profitabilität so stark unter Druck gerät, dass fast jedes fünfte Unternehmen im Gastgewerbe um seine Zukunft fürchtet, beeinflusst das zwangsläufig die Entscheidungsfindung – und erhöht den Druck zusätzlich“, erklärt Kolbe. „In einem solchen Umfeld entwickelt sich Revenue Management häufig von einer proaktiven zu einer reaktiven Disziplin. Genau dort beginnt jedoch das Risiko.“
Gleichzeitig hinterfragen immer mehr Commercial Leader etablierte Annahmen, auf denen Revenue-Strategien lange Zeit aufgebaut waren.
Eine dieser Fragen betrifft die weitverbreitete Annahme, dass kürzere Buchungsfenster ausschließlich eine Folge der Marktentwicklung sind – und nicht auch das Ergebnis eines erlernten Buchungsverhaltens von Gästen, das durch zu starre oder zu reaktive Preisstrategien gefördert wird.
Die zentrale Überlegung lautet: Wenn Preise regelmäßig kurz vor der Anreise sinken, trainieren Hotels dann ungewollt einen Teil ihrer Gäste darauf, mit der Buchung zu warten, bis Last-Minute-Rabatte verfügbar werden?
Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beantworten. Gleichzeitig führt die Unsicherheit volatiler Märkte häufig dazu, dass Revenue-Teams ihre Preisdisziplin zugunsten kurzfristiger Auslastungssteigerungen aufgeben und sich darauf konzentrieren, möglichst viele „Köpfe in Betten“ zu bringen.
Dieses Verhalten ist keineswegs neu. Bereits während der globalen Finanzkrise 2007–2008 waren ähnliche Muster zu beobachten. Unter wirtschaftlichem Druck reagierten viele Betriebe mit kurzfristigen Preisnachlässen – und Gäste lernten, auf diese Preisbewegungen zu warten. Die Herausforderung für heutige Revenue-Teams besteht darin, die langfristige Preisintegrität nicht für kurzfristige Auslastungsgewinne zu opfern.
„Natürlich ist zusätzlicher Umsatz besser als gar kein Umsatz“, sagt Kolbe. „Doch in einem unausgewogenen und volatilen Markt können solche Entscheidungen bestehende Herausforderungen zusätzlich verstärken. Der Einfluss vermeintlich kleiner Preisentscheidungen wird in einem angespannten Marktumfeld deutlich größer. Der Einfluss vermeintlich kleiner Preisentscheidungen wird in einem angespannten Marktumfeld deutlich größer.“
Den richtigen Kurs trotz Preisdruck finden
„Wenn in kommerziellen Strategiediskussionen nur eine Frage gestellt wird – nämlich: ,Sollen wir die Preise senken?‘ – dann ist es Zeit, den Ansatz zu überdenken“, so Kolbe.
Preisnachlässe können durchaus ein wirksames Instrument sein, um Nachfrage zu stimulieren. Sie sind jedoch nicht die einzige Option. Kurzfristige Preisreduzierungen beeinflussen nicht nur den Umsatz, sondern auch die Erwartungen der Gäste: später buchen, erneut prüfen, gegebenenfalls umbuchen, falls der Preis sinkt. Langfristig kann das sowohl die Glaubwürdigkeit der Preisstrategie als auch das Vertrauen in frühe Buchungen untergraben.
Genau hier zeigt sich der Wert präziser Nachfrageprognosen und einer engen kommerziellen Zusammenarbeit. In einem Markt mit nachlassender Dynamik ist eine niedrigere Rate nicht immer die beste Antwort. Häufig sind ein besser getimtes Angebot, eine gezieltere Segmentierungsstrategie oder eine klarere Steuerung der Vertriebskanäle deutlich wirkungsvoller. Wenn Revenue Management, Vertrieb und Marketing auf Basis desselben zukunftsorientierten Nachfragebildes zusammenarbeiten, entstehen deutlich mehr Möglichkeiten, die Risiken hektischer und reaktiver Preisreduzierungen zu vermeiden.
Unsicherheit erfolgreich navigieren
Revenue Management in einem unsicheren oder volatilen Markt lässt sich mit dem Autofahren im Nebel vergleichen. Wenn die Sicht schlechter wird, besteht die falsche Reaktion darin, alle paar Sekunden abrupt zu beschleunigen oder zu bremsen. Die bessere Vorgehensweise besteht darin, sich auf die bestmöglichen Signale zu verlassen, Entwicklungen frühzeitig vorherzusehen und rechtzeitig gezielte Anpassungen vorzunehmen.
Mit einem leistungsfähigen Revenue Management System (RMS) lässt sich genau dieser intelligente und ausgewogene Ansatz deutlich einfacher umsetzen.
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