Es scheint, dass in letzter Zeit jeder jährliche Planungszyklus eine altbekannte Herausforderung mit sich bringt. Führungsteams werden gebeten, Investitionen für das kommende Jahr zu priorisieren, während sie mit Vorschauen arbeiten, die unvollständig wirken. Nachfragemuster bleiben über die Märkte hinweg uneinheitlich. Der Kostendruck hält an. Der breitere wirtschaftliche Ausblick bietet nur wenige klare Signale.
Unter solchen Bedingungen kommen viele Unternehmen zu einer ähnlichen Schlussfolgerung: Investitionsentscheidungen müssen aufgeschoben, die Liquidität muss erhalten werden und man muss auf mehr Sicherheit warten.
Dieser Instinkt ist durchaus verständlich. In einem unsicheren Umfeld kann Vorsicht mit Disziplin gleichgesetzt werden.
Aber im Gastgewerbe bedeutet ein Aufschieben von Entscheidungen nicht, dass gleichzeitig die Ergebnisse aufgeschoben werden.
Der Hotelbetrieb läuft jeden Tag weiter. Die Zimmerkapazität wird jede Nacht wieder zurückgesetzt. Die Nachfrage verschiebt sich kontinuierlich. Entscheidungen zu Preisgestaltung, Verfügbarkeit und Vertrieb werden nach wie vor getroffen – ob bewusst oder als reine Routine. Wenn sich ein Unternehmen fürs Warten entscheidet, lässt es zu, dass vorhandene Tools, Prozesse und Einschränkungen die Ergebnisse in einem sich verändernden Markt weiterhin prägen.
Deshalb ist „nichts zu tun“ in dieser Branche selten ein neutrales Verhalten. Es verursacht echte, messbare Kosten.
Hier mag es hilfreich sein, diese Kosten als eine Art versteckter Steuern zu betrachten – wiederkehrende „Geldstrafen“, die nicht durch Verordnungen, sondern durch Trägheit auferlegt werden.
Eine strukturelle Realität, die man anerkennen sollte
Es ist wichtig, diese Diskussion in den Kontext einzubetten. Trotz jahrelanger Fortschritte in der Hospitality-Technologie arbeiten die meisten Hotels immer noch nicht mit einem umfassenden Revenue Management-System.
Laut dem Hotel Tech Benchmark von Skift Research nutzen nur 32 % der Hotels weltweit ein RMS. Und innerhalb dieser geschätzten 32 % ist nur ein Teil so ausgelegt, dass er die Komplexität und Volatilität der Nachfrage im Gastgewerbe angemessen bewältigen kann. Das bedeutet, dass die Mehrheit der Hotels weiterhin auf manuelle Prozesse oder begrenzte Tools angewiesen ist, die nicht für das heutige Maß an Nachfragevolatilität entwickelt wurden.
Dies ist wichtig, weil die unten beschriebenen Kosten nicht auf leistungsschwache Unternehmen beschränkt sind. Sie sind strukturelle Einschränkungen, die selbst disziplinierte Teams beeinträchtigen, wenn Systeme nicht schnell genug auf Veränderungen reagieren können.
Versteckte Steuer Nr. 1: „Die Umsatzleck-Steuer“
Diese zentrale, grundlegende Wahrheit gilt für jedes Hotel: Ihre Zimmerkapazität ist verderblich. Sobald eine Übernachtung unverkauft bleibt oder zu einem niedrigeren Wert verkauft wird, als der Markt getragen hätte, ist diese Gelegenheit verstrichen, und der Umsatz versickert.
Unternehmen, die sich auf manuelle, statische oder anderweitig wenig ausgefeilte Revenue Management-Ansätze stützen, erleben dies oft eher als allmähliche Leistungsminderung und weniger als deutliches Problem. Die Belegung mag stark erscheinen. Die Raten scheinen angemessen zu sein. Doch der Wert bleibt weiterhin ungenutzt, weil Entscheidungen sich nicht kontinuierlich an Nachfragesignale anpassen können.
Die aggregierte Messung der Vorteile bei Hotelkunden, die fortschrittliche RMS-Funktionen nutzen, zeigt im Vergleich zu manuellen oder eingeschränkten Revenue Management-Praktiken erhebliche Leistungsunterschiede. Veröffentlichte Ergebnisse zeigen:*
- Eine bis zu ~ 7%ige Steigerung gegenüber standardmäßigen Revenue Management-Praktiken
- Eine bis zu ~ 15%ige Umsatzsteigerung im Vergleich zu manuellen oder keinen Revenue Management-Praktiken, wobei die Ergebnisse je nach Hotel, Markt und Implementierung variieren
Bevor Sie sich auf den genauen Prozentsatz der Umsatzsteigerung und die zahlreichen Gründe fixieren, warum der Ansatz Ihres Teams ganz anders und völlig in Ordnung ist: Diese Daten zeigen, dass Umsatzlecks oft ein strukturelles Problem sind. Systeme, die langsam reagieren, lassen tendenziell Umsatz ungenutzt, selbst in den Händen von leistungsstarken, stark engagierten Teams.
Dieses „Leck“ verhält sich wie eine Steuer, weil es im Stillen kontinuierlich gezahlt wird. Es bedarf keines großen, offensichtlichen Fehlers, der plötzllich auftaucht und „Schmerzen“ verursacht. Das Leck summiert sich durch kleine Abweichungen zwischen Preis, Verfügbarkeit und Nachfrage – und das Tag für Tag und immer wieder.
Versteckte Steuer Nr. 2: „Die Steuer der Fehlallokation von Zimmerkapazität“
Revenue Management wird oft als Disziplin der Preisgestaltung diskutiert. In der Praxis werden Ergebnisse ebenso stark durch Zimmerkapazitätskontrollen beeinflusst: welche Nachfrage akzeptiert wird, welche eingeschränkt wird und wann Kapazität für höherwertiges Geschäft geschützt wird.
Wenn Zimmerkapazitätskontrollen zu breit gefächert oder statisch sind oder inkonsistent angewendet werden, können Hotels unbeabsichtigt Nachfrage priorisieren, die isoliert betrachtet akzeptabel erscheint, später jedoch höherwertige Chancen einschränkt. Dieses Phänomen ist besonders häufig in Zeiten des Margendrucks anzutreffen, wenn die Nachfrage in Wellen eintrifft und das Timing entscheidend ist.
Das Problem ist, dass Fehlallokation selten als offensichtlicher Fehlschlag erscheint. Zimmer verkaufen sich weiterhin. Das Hotel kann dennoch eine hohe Belegung erreichen. Aber der Geschäfts-Mix ist nicht so wertvoll, wie er sein könnte.
Da das Hotel sich füllt, bleibt diese Steuer auf das Potenzial des Hotels verborgen. Im Laufe der Zeit verringert jedoch eine wiederholte Fehlallokation den Ertrag und verschleiert ungenutztes Potenzial.
Versteckte Steuer Nr. 3: „Die Entscheidungsverzögerungssteuer“
Volatile Märkte belohnen Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit. Doch viele gewerbliche Teams arbeiten weiterhin mit Entscheidungszyklen, die für stabilere Bedingungen ausgelegt sind.
Wenn strategieprägende Erkenntnisse von manuellen Berichten, dem Abgleich von Tabellenkalkulationen oder fragmentierten Systemen abhängen, kommen Entscheidungen oft zu spät an – selbst wenn sie technisch korrekt sind. Bis eine Veränderung erkannt wird, ist die Gelegenheit zum Handeln möglicherweise bereits verstrichen.
Die Branchenforschung unterstreicht diese Herausforderung. Eine aktuelle HSMAI Voice of Revenue Managers Benchmarking Study ergab, dass weniger als die Hälfte der Zeit eines Revenue Managers für umsatzgenerierende Aktivitäten aufgewendet wird, wobei Datenerfassung und Berichterstattung zu den zeitaufwendigsten Aufgaben gehören.
Wenn sich Nachfragemuster täglich verschieben, verursachen verzögerte Entscheidungen messbare Opportunitätskosten. Diese Kosten steigen, je weniger vorhersehbar Märkte werden und je größer und komplexer Portfolios sich gestalten.
Versteckte Steuer Nr. 4: „Die Steuer auf die Fehlallokation von Arbeitskräften“
Die meisten Hospitality-Unternehmen arbeiten mit schlanken gewerblichen Teams. Gleichzeitig wenden viele dieser Teams viel Zeit für Aufgaben mit geringem Wert auf, weil Systeme die routinemäßige Überwachung und Ausführung nicht zuverlässig bewältigen können.
Wenn erfahrene Revenue Manager und gewerbliche Führungskräfte damit beschäftigt sind, Daten zusammenzustellen oder Zahlen zu validieren, wird strategische Arbeit verdrängt. Tests werden verschoben, Segmente bleiben ungeprüft, und Szenarien werden nicht untersucht.
Diese Steuer ist schwer zu quantifizieren, da sie nicht als verschwendete Personalressourcen erscheint. Stattdessen zeigt sie sich als strategische Kapazität, die verloren geht.
Bei dieser Steuer geht es nicht darum, dass Unternehmen nicht handeln. Es wird einfach nie der Punkt erreicht, an dem bestimmte Entscheidungen überhaupt in Betracht gezogen werden.
Versteckte Steuer Nr. 5: „Die Steuer der gewerblichen Diskrepanz“
Da Budgets knapper werden, wird die Abstimmung zwischen Umsatz, Marketing und Vertrieb immer wichtiger. Doch viele Unternehmen haben immer noch Schwierigkeiten, diese Funktionen auf eine gemeinsame, zukunftsorientierte Sicht der Nachfrage auszurichten.
Ohne gemeinsame Signale investiert die Marketing-Abteilung möglicherweise in Zeiträume, die sich auch ohne Intervention gefüllt hätten. Der Vertrieb zielt möglicherweise auf Geschäfte ab, die eine höherwertige Nachfrage verdrängen. Umsatzteams haben möglicherweise Schwierigkeiten nachzuweisen, ob bestimmte Maßnahmen zu inkrementellen Ergebnissen geführt haben.
Diese Diskrepanz verursacht zwei wiederkehrende Kosten: vergeudeter Zeitaufwand und verpasste Chancen. Da diese Kosten auf Teams und Budgets verteilt sind, lassen sie sich leicht begründen und nur schwer auf eine einzelne Ursache zurückführen.
Im Laufe der Zeit stellen sie jedoch eine echte Belastung für die Leistung dar – insbesondere in Umgebungen, in denen jede Investition genau geprüft wird.
Versteckte Steuer Nr. 6: „Die Vorschau-Glaubwürdigkeitssteuer“
Für Eigentümer und Vorstände wird die Leistung letztlich nicht nur anhand der Jahresergebnisse bewertet, sondern auch anhand von Konsistenz, Governance und Skalierbarkeit.
Konsistente, wiederholbare gewerbliche Leistung schafft Vertrauen in Vorschauen, Rollout-Entscheidungen und den langfristigen Vermögenswert. Wenn Ergebnisse stark von manuellem Eingreifen oder lokalen Umgehungslösungen abhängen, schwindet dieses Vertrauen.
Ohne dieses Vertrauen wirken Vorschauen weniger zuverlässig. Leistung wird schwieriger zu erklären und schwieriger zu wiederholen.
Selbst geringfügige Ineffizienzen können bei wiederholtem Auftreten beeinflussen, wie Risiko wahrgenommen und wie Wert zugewiesen wird. Diese Risikowahrnehmung – und ihr Einfluss auf die Bewertung – kann erhebliche Auswirkungen auf die gesamte finanzielle Gesundheit eines Hotels haben. Aus dieser Perspektive gesehen wird durch Untätigkeit der Wert nicht bewahrt. Er wird still und leise untergraben.
Zusammenfassung
Das Aufschieben von Investitionsentscheidungen kann in unsicheren Zeiten vernünftig erscheinen. Und unter manchen Umständen kann das auch der Fall sein. Aber bedenken Sie: Eine verzögerte Entscheidung ist keine neutrale Entscheidung.
Untätigkeit lässt vorhandene Einschränkungen lediglich fortbestehen, während sich der Markt um sie herum verändert.
In Bezug auf Modernisierungs-Upgrades von RMS sind die Kosten des Nichtstuns nicht unbedingt drastisch hoch oder sofort wahrnehmbar. Aber die kleinen, stetigen „Geldstrafen“ bei Preisgestaltung, Zimmerkapazität, Geschwindigkeit, Arbeitsstunden und Abstimmung summieren sich und werden nicht weniger.
Jeder einzelne Faktor kann für sich genommen vielleicht noch verschmerzt werden. Aber zusammengenommen können sie jedoch untergründig schwelen und zu einem strukturellen Nachteil führen, der sich im Laufe der Zeit immer mehr verstärkt.
In unsicheren Märkten lautet die wichtigste Frage, die es zu berücksichtigen gilt, nicht, ob investiert werden soll. Sie lautet: Wo kostet Untätigkeit bereits mehr als Handeln.
Rechnen Sie nach
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* Quelle: IDeaS Benefits Measurement, aggregierte Kundenergebnisse (Stichprobe von ca. 100 Hotels weltweit; die Methodik stellt den Vergleich mit Hotels mit manuellem RM/ohne RM und standardmäßigen RM-Praktiken an; die Ergebnisse variieren).