Últimamente, parece que cada ciclo de planificación anual trae consigo un reto familiar. Se pide a los equipos directivos que prioricen las inversiones para el año siguiente mientras trabajan con previsiones que parecen incompletas. Los patrones de demanda siguen siendo desiguales en los distintos mercados. Las presiones sobre los costes persisten. Las perspectivas económicas generales ofrecen pocas señales claras.
En condiciones como estas, muchas organizaciones llegan a una conclusión similar: posponer las decisiones de inversión, preservar la liquidez y esperar a tener mayor certeza.
Ese instinto es comprensible. En entornos de incertidumbre, la cautela puede parecer disciplina.
Pero en la hostelería, posponer las decisiones no detiene los resultados.
Los hoteles siguen funcionando cada día. El inventario caduca cada noche. La demanda cambia continuamente. Las decisiones sobre precios, disponibilidad y distribución se siguen tomando, ya sea de forma intencionada o por defecto. Cuando una organización opta por esperar, permite que las herramientas, los procesos y las limitaciones existentes sigan condicionando los resultados en un mercado cambiante.
Por eso, «no hacer nada» rara vez es una posición neutral en este sector. Conlleva un coste real y cuantificable.
Una forma útil de entender ese coste es pensar en él como una serie de impuestos ocultos: penalizaciones recurrentes impuestas no por la normativa, sino por la inercia.
Una realidad estructural que conviene reconocer
Es importante situar esta conversación en su contexto. A pesar de los años de avances tecnológicos en la hostelería, la mayoría de los hoteles siguen sin trabajar con un sistema completo de revenue management.
Según el informe Hotel Tech Benchmark de Skift Research, solo el 32 % de los hoteles a nivel mundial utiliza un RMS. Y, dentro de ese 32 % estimado, solo una parte está preparada para gestionar adecuadamente la complejidad y la volatilidad de la demanda hotelera. Eso significa que la mayoría de los hoteles siguen dependiendo de procesos manuales o de herramientas limitadas que no fueron diseñadas para el nivel actual de volatilidad de la demanda.
Esto es importante porque los costes que se describen a continuación no se limitan a las organizaciones con bajo rendimiento. Se trata de limitaciones estructurales que afectan incluso a equipos disciplinados cuando los sistemas no pueden responder con la rapidez necesaria ante los cambios.
Impuesto oculto n.º 1: «El impuesto por fuga de ingresos»
Existe una verdad fundamental para cualquier hotel: su inventario es perecedero. Una vez que una habitación pasa una noche sin venderse, o se vende a un valor inferior al que el mercado habría soportado, esa oportunidad se pierde y los ingresos se escapan.
Las organizaciones que dependen de enfoques de revenue management manuales, estáticos o poco sofisticados suelen percibir esto como un rendimiento ligeramente inferior, más que como un problema claro. La ocupación puede parecer sólida. Las tarifas pueden parecer razonables. Sin embargo, se deja de captar valor porque las decisiones no pueden adaptarse continuamente a las señales de la demanda.
La medición de beneficios agregados entre los clientes hoteleros que utilizan capacidades avanzadas de RMS muestra diferencias de rendimiento significativas en comparación con las prácticas de revenue management manuales o limitadas. Los resultados publicados indican:*
- Un aumento de hasta un 7 % aproximadamente frente a las prácticas estándar de revenue management
- Un aumento de hasta un ~15 % en comparación con las prácticas manuales o la ausencia de revenue management, aunque los resultados varían según el hotel, el mercado y el grado de adopción
Antes de obsesionarse con el porcentaje exacto de aumento y la miríada de razones por las que el enfoque de su equipo es diferente y funciona perfectamente, estos datos demuestran que la fuga de ingresos suele ser un problema estructural. Los sistemas que reaccionan con lentitud tienden a dejar ingresos sin aprovechar, incluso en manos de equipos de alto rendimiento y muy comprometidos.
Esta «fuga» se comporta como un impuesto, ya que se paga de forma silenciosa y continua. No es necesario que se produzca un error grave y evidente para que se manifieste y cause problemas. Se acumula debido a pequeños desajustes entre los precios, la disponibilidad y la demanda, que se repiten día tras día.
Impuesto oculto n.º 2: «El impuesto por asignación incorrecta de inventario»
El revenue management suele considerarse una disciplina centrada en los precios. En la práctica, los resultados se ven determinados en igual medida por los controles de inventario: qué demanda se acepta, cuál se restringe y cuándo se protege la capacidad para negocios de mayor valor.
Cuando los controles de inventario son rudimentarios, estáticos o se aplican de forma incoherente, los hoteles pueden priorizar involuntariamente una demanda que parece aceptable por sí sola, pero que limita oportunidades de mayor valor más adelante. Esto es especialmente frecuente durante los periodos de alta demanda concentrada, cuando esta llega en oleadas y el momento de la decisión es crucial.
El reto radica en que la mala asignación rara vez se percibe como un fracaso evidente. Las habitaciones se siguen vendiendo. El hotel puede incluso alcanzar una ocupación elevada. Sin embargo, la composición del negocio no es tan valiosa como podría ser.
Dado que el hotel se llena, este impuesto sobre el potencial del establecimiento permanece oculto. No obstante, con el tiempo, la asignación incorrecta reiterada reduce el rendimiento y oculta el potencial de ingresos no aprovechado.
Impuesto oculto n.º 3: «El impuesto por retraso en la toma de decisiones»
Los mercados volátiles recompensan la rapidez y la capacidad de respuesta. Sin embargo, muchos equipos comerciales siguen operando con ciclos de decisión diseñados para condiciones más estables.
Cuando la información para definir la estrategia depende de informes manuales, conciliaciones en hojas de cálculo o sistemas fragmentados, las decisiones suelen llegar tarde, aunque sean técnicamente correctas. Para cuando se identifica un cambio, la oportunidad de actuar puede haber pasado ya.
Los estudios del sector ponen de relieve este reto. Un reciente estudio comparativo de la HSMAI titulado «Voice of Revenue Managers» reveló que menos de la mitad del tiempo de un revenue manager se dedica a actividades generadoras de ingresos, siendo la recopilación de datos y la elaboración de informes algunas de las tareas que más tiempo consumen.
Cuando los patrones de demanda cambian a diario, las decisiones tardías conllevan un coste de oportunidad cuantificable. Este coste aumenta a medida que los mercados se vuelven menos predecibles y las carteras se hacen más grandes y complejas.
Impuesto oculto n.º 4: «El impuesto por la mala asignación de recursos humanos»
La mayoría de las organizaciones de hostelería operan con equipos comerciales reducidos. Al mismo tiempo, muchos de esos equipos dedican un esfuerzo considerable a tareas de escaso valor porque los sistemas no pueden gestionar de forma fiable la supervisión y la ejecución rutinarias.
Cuando los líderes experimentados en revenue management y áreas comerciales se centran en recopilar datos o validar cifras, el trabajo estratégico queda relegado a un segundo plano. Se posponen pruebas, se dejan segmentos sin analizar y no se exploran distintos escenarios.
Este impuesto es difícil de cuantificar porque no se manifiesta como un exceso de personal o tiempo desperdiciado. En cambio, se manifiesta como capacidad estratégica que nunca llega a materializarse.
Con este impuesto, la organización no deja de actuar. Simplemente nunca se llega al punto en el que siquiera se consideren ciertas decisiones.
Impuesto oculto n.º 5: «El impuesto por desalineación comercial»
A medida que se ajustan los presupuestos, la coordinación entre las áreas de ingresos, marketing y ventas cobra mayor importancia. Sin embargo, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para alinear estas funciones en torno a una visión compartida y orientada al futuro de la demanda.
Sin indicadores comunes, el equipo de marketing puede invertir en periodos que se habrían llenado sin intervención. El equipo de ventas puede perseguir oportunidades que desplazan una demanda de mayor valor. Los equipos de revenue management pueden tener dificultades para demostrar si determinadas acciones han generado resultados incrementales.
Esta desalineación genera dos costes recurrentes: esfuerzo desperdiciado y oportunidades perdidas. Dado que estos costes se distribuyen entre equipos y presupuestos, son fáciles de justificar y difíciles de atribuir a una única causa.
Con el tiempo, sin embargo, representan un verdadero lastre para el rendimiento, especialmente en entornos donde cada inversión es objeto de escrutinio.
Impuesto oculto n.º 6: «El impuesto por falta de credibilidad en las previsiones»
Para los propietarios y los consejos de administración, el rendimiento se evalúa en última instancia no solo por los resultados anuales, sino también por la coherencia, la gobernanza y la escalabilidad.
Un rendimiento comercial coherente y repetible genera confianza en las previsiones, las decisiones de implantación y el valor de los activos a largo plazo. Cuando los resultados dependen en gran medida de la intervención manual o de soluciones locales improvisadas, esa confianza se erosiona.
Sin esa confianza, las previsiones parecen menos fiables. El rendimiento se vuelve más difícil de explicar y de repetir.
Incluso las ineficiencias leves, cuando se repiten, pueden influir en la percepción del riesgo y en la asignación de valor. Esa percepción del riesgo —y su influencia en la valoración— puede tener un enorme impacto posterior en la salud financiera general de un hotel. Desde esta perspectiva, no hacer nada no preserva el valor. Lo socava silenciosamente.
En resumen
Aplazar las decisiones de inversión puede parecer prudente en tiempos de incertidumbre. Y, en algunas circunstancias, puede serlo. Pero hay que tener en cuenta que aplazar una decisión no es una decisión neutral.
La inacción simplemente permite que persistan las limitaciones existentes mientras el mercado cambia a su alrededor.
Para las actualizaciones de modernización de los RMS, el coste de no hacer nada no será necesariamente dramático ni inmediato. Pero sí mantiene la acumulación de pequeñas y persistentes penalizaciones en materia de precios, inventario, rapidez, recursos humanos y alineación.
Cada una de ellas puede ser soportable por sí sola. Sin embargo, al combinarse, pueden agravarse y generar una desventaja estructural que se intensifica con el tiempo.
En mercados inciertos, la pregunta más importante que hay que plantearse no es si se debe invertir. Es preguntarse en qué aspectos la inacción ya está costando más que la acción.
Haga las cuentas
¿Está la presión derivada de unos ingresos mediocres lastrando su hotel? Descubra el impacto que IDeaS podría tener en su hotel.
*Fuente: Medición de beneficios de IDeaS, resultados agregados de clientes (muestra de ~100 hoteles a nivel mundial; la metodología compara los resultados frente a la gestión manual o sin RM y las prácticas estándar de RM; los resultados varían).